Persuasão

Recebemos diariamente milhares de mensagens para nos induzir e orientar nossas escolhas. Muitas vezes tomamos decisões sem perceber que fomos involuntariamente conduzidos por pessoas persuasivas. Há os que falam em persuasão e os que, de forma explícita, falam em manipulação lingüística. O fato é que há milhares de maneiras de não dizer a verdade sem mentir. Na sociedade de comunicação, as técnicas midiáticas assumem importância cada vez maior.

Os truques retóricos que se aproveitam dos automatismos da mente sempre existiram: basta pensar no significado do termo ‘maquiavélico’. E Shakespeare fornece, em Otelo, uma longa lista de exemplos.

O instrumento mais refinado da mistificação ainda é a linguagem, na qual nos baseamos para construir nosso mundo mental das relações interpessoais. A mistificação é o processo pelo qual a pessoa que fala ou escreve dirige a atenção do interlocutor, empregando determinadas palavras que o induz a aceitar ou a rejeitar determinadas idéias.

Da propaganda podemos extrair vários exemplos de persuasão. Se, por exemplo, uma embalagem anuncia que o produto contém – ou não – determinado ingrediente, somos levados a pensar que isso representa para nós uma vantagem. Mas trata-se de uma dedução nossa: o fabricante limita-se a declarar a presença do ingrediente ou substância.

Outro exemplo: se no rótulo de uma água mineral diz que o produto facilita a diurese ou elimina toxinas, não significa que seja um produto excepcional, pois essa é a característica comum, em maior ou menor grau, a toda água potável. Se um produto divulga que “não contém” lactose, colesterol ou qualquer outro ingrediente, isso não o torna, necessariamente (a menos que soframos alguma intolerância a eles), mais benéfico.

Mas, sempre que essas informações são divulgadas, tendemos a pensar que tais características significam vantagem. É assim que nosso cérebro raciocina.
A palavra faz a força
Segundo os psicolingüistas, ‘dizer é fazer’ e, nesse processo de construção da realidade mediante a palavra, a forma muitas vezes conta mais que o conteúdo. Pensemos nas propagandas de sabão em pó que afirmam que determinado produto “lava mais branco”. Interpretamos que o sabão em questão é o melhor do mercado. Mas levando em conta o significado literal do que é dito, diversos produtos podem fazer o mesmo. Não foi dito que nenhum outro sabão em pó é capaz de deixar as roupas tão brancas, foi dito apenas que determinado sabão lava mais branco.

Dessa forma, obtém-se um efeito semelhante ao da publicidade comparada, evitando-se, porém, a necessidade de provar a afirmação.

O psicólogo da linguagem Paul Grace foi o primeiro a afirmar que os seres humanos agem conforme o ‘princípio da boa fé’, segundo o qual quem comunica algo tende a transmitir informações verdadeiras relevantes ao interlocutor. Segundo ele, esse princípio foi muito criticado, mas de fato todo ser humano, quando não tem motivo específico para mentir, tende a dizer a verdade e o interlocutor, se não tiver bons motivos para duvidar, tende a acreditar no que ouve: por essa razão a troca de informações é uma das bases da sociedade.

Dado que, durante toda a existência da espécie humana, cada ser humano, por não ter acesso a algumas informações necessárias à sua sobrevivência, teve que obtê-las de outro ser humano, entre confiar ou morrer, o pacto de confiança sobreviveu até os nossos dias.

A confiança é um elemento fundamental na história de nossa espécie. Embora nos dias de hoje se afirme ser mais raro as pessoas confiarem nas outras, e que, se outrora um aperto de mãos bastava para sinalizar o acordo, agora necessitamos de um complexo contrato, ainda assim a mente humana continua programada para confiar.

Por essa razão, mesmo em nossa desconfiada sociedade, as palavras podem exercer efeitos quase mágicos. Hellen Langer, psicóloga da Universidade de Harvard, mostrou experimentalmente que as pessoas estão mais dispostas a ceder seu lugar em uma fila – se o pedido for acompanhado por uma explicação, independentemente da veracidade desta. Exemplos: “Posso passar na sua frente? Tenho um grave problema para resolver” ou “Posso passar na frente? Estou muito atrasado”.

As pessoas que nos sugestionam são:

• as que nos parecem mais simpáticas ou que pertencem ao nosso “grupo de pares”;
• as que parecem ter prestígio (pessoas endividadas, mas vestidas com elegância são admiradas);
• as que nos envolvem em seus projetos (seremos mais inclinados a contribuir);
• as que nos oferecem algo, seja um presente, seja simplesmente atenção;
• as que propõem um bem que percebemos como raro ou precioso.

Mas há ainda outros tipos de astúcia. Podemos enganar dizendo a verdade: se a embalagem informar que os biscoitos “não contêm nitrato”, dirá a verdade. Mas, com isso, leva-se o consumidor a pensar que os produtos concorrentes contêm nitrato, “algo que não é verdade, ou ao menos se espera que não seja”. Outro exemplo disso é quando alguém, usando a entonação, insinua que viu Maria no carro de fulano, deixando que o interlocutor extraia do que foi dito uma dedução pela qual, pelo menos em tese, não se responsabiliza.
E no caso da afirmação ser feita por uma pessoa de prestígio, a confiança depositada será ainda maior. Quando muitas pessoas fazem a mesma afirmação, haverá menos chances de questionamentos. Como ocorre freqüentemente, a afirmação será considerada verdadeira por todos. É dessa forma que nascem as lendas urbanas, cuja característica é justamente não ter testemunhas oculares identificáveis.

Utilizar o poder da ciência para nos tranqüilizar causa um efeito ainda maior na geração de confiança.

Quando se diz que um produto foi “clinicamente testado”, parece oferecer por si só uma garantia, ainda que o importante seja, na realidade, o resultado do teste. Não costumamos perguntar: (1) foi testado, mas será que foi aprovado? (2) Será que a amplitude e as amostras testadas eram validas? Não fazemos as perguntas e não temos as respostas, por esse motivo, tendemos a confiar.

Mesmo quando os produtos divulgam informações inúteis: por exemplo, “contém menos de 15% de sódio”, mas em relação a quê? Interpretamos as estatísticas de modo favorável à intenção de quem as fornece, mas “um contexto diferente pode dar aos mesmos números um significado bem diverso”.

Ultimamente, as propagandas estão mais sofisticadas, não utilizam a linguagem do engano, mas da sugestão, associando imagens atraentes ao produto que quer promover, de modo a evocar uma mensagem sem explicitá-la.

Rodnei Domingues

Gerir é Criar
I

Autor: Laurent Lapierre

Fonte: Revista Amanhã

Está na hora de as escolas e MBAs

admitirem que gestão não é uma

disciplina exata e sim uma área de

conhecimento tão dinâmica quanto

o próprio ser humano.

Nos últimos vinte anos, os princípios e o vocabulário de gestão se infiltraram em quase todas as esferas da atividade humana. Hoje em dia, nós não administramos apenas nossos negócios, mas também nossas vidas e nossos relacionamentos. No espaço de algumas décadas, a gestão se tornou uma referência para quase todas as áreas da atividade humana. Muitas pessoas, sem notar, são impregnadas pelas últimas modas nesse campo – que, a propósito, são abundantes. O tempo inteiro, somos encorajados a tratar nossos colegas, chefes e até mesmo membros da família como “clientes” ou “parceiros”, cujas necessidades precisam ser atendidas. Qualquer pretexto vale para demonstrar nossa “liderança”, “espírito de competitividade” e “habilidades empreendedoras”.
Os modelos de gestão, sejam eles aplicados no ambiente corporativo ou no dia-a-dia das pessoas, sucedem-se com uma velocidade impressionante. Isso acontece, especial-mente, quando se trata de liderança – assunto muito em moda hoje em dia. Chegamos a um ponto em que é necessário recusar a sucessão interminável de modismos e resistir ao bombardeio de novos catequismos e noções pré-concebidas. Devemos, de uma vez por todas, destruir as amarras e abrir espaço para a originalidade e a criação.
Diversos modelos de gestão prometem produzir resultados num passe de mágica. Não espanta que muitos executivos se sintam atraídos por essas fantasias de auto-ajuda. Tampouco é de estranhar que os criadores desses modismos tenham lucro infindável com suas receitas encantadas. Mas a verdade é bem outra. Não se pode administrar e ter sucesso com um estalar de dedos. Gerir é uma tarefa difícil.
Isso acontece, antes de tudo, porque a administração empresarial não é uma ciência exata. Ao contrário da matemática e da biologia, por exemplo, a gestão carece de conceitos universais, que possam ser aplicados em qualquer ambiente. Tudo precisa ser colocado em seu devido contexto. Por isso, não existe uma única e milagrosa forma de gerir, nem um modelo infalível de organização e liderança. Portanto, não estaria exagerando quem dissesse: “Para o inferno com as teorias de gestão!” Devemos rejeitar todos os conceitos restritivos, que reduzem e simplificam a complexidades das organiza-ções e os mistérios do comportamento humano.
A teoria jamais deve ser considerada mais importante que a experiência. Hoje, a profissão de gestor muitas vezes é ensinada por pessoas que nunca a praticaram. O que pensariam cirurgiões, dentistas, enfermeiras, advogados, cantores ou escritores de um professor que lhes quisesse instruir nos segredos do ofício, sem jamais ter feito uma cirurgia, extraído um dente, cuidado de um doente, apelado a um juiz, cantado em um palco ou publicado um livro? As escolas de administração vêm estabelecendo novos patamares de ensino superior, contratando pesquisadores com treinamento científico e obtendo credibilidade cada vez maior nos círculos acadêmicos.
Mas a qual preço desse triunfo? O próprio objeto de estudo dessas instituições se torna cada vez mais vago e distante – pois é impossível apresentar respostas definitivas para os grandes questionamentos da gestão. Para formar verdadeiros administradores, as escolas deveriam, antes de tudo, perguntar-se: afinal de contas, o que é gerir? Qual o lugar da “gestão profissional” em nossa sociedade? Em todos os domínios da atividade humana, inclusive na arte, o ato de criar é fundamental. Criar, diga-se de passagem, é agir. Antes de tudo, é necessário valorizar a ação e a criação – para só depois começarmos a pensar em teorias. O desafio das escolas de administração é, precisamente, ensinar os futuros administradores a agir. E nós gerimos como nós somos. A administração é uma atividade humana e carrega todas as características dessa condição: suas qualidades e seus defeitos, seus talentos e suas lacunas, suas forças e suas fraquezas, suas habilidades e suas inaptidões. Para ser um bom gestor, portanto, é preciso desenvolver uma percepção justa e realista de você mesmo e dos outros. É preciso enterra o mito do líder ideal e das receitas infalíveis.
O gestor realista se cerca de pessoas competentes nas áreas que menos conhece – pois é aí que mais precisará de conselhos e sugestões.
É aceitar ser nós mesmos diante dos outros, significa que podemos causar desgostos a alguns e mesmo ser o alvo de sua agressividade, sem por isso tombar acabados.
Gerir como se é, é dar-se o direito de pensar diferentemente dos outros, é reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir seus erros, de aprender alguma coisa, de recomeçar e de continuar.
Gerir como se é, é gerir seres humanos imperfeitos, como nós mesmos.
Gerir como se é, é também gerir com outras pessoas. A gestão é evidentemente uma profissão eminentemente social. Quanto mais o gestor é ele mesmo, mais ele se conhece, mais ele aceitará que os outros permaneçam eles mesmos enquanto concentram-se nas tarefas a serem executadas ou no serviço a ser prestado.
Gerir como se é, é provar sua autonomia, sua abertura de espírito com seus próprios princípios e os dos outros, com suas crenças e com as dos outros, é achar sua própria maneira de pensar, sua unicidade como dirigente, e, assim, gerir com seu próprio estilo.
Para serem verdadeiros criadores e líderes de opinião, os dirigentes devem deixar de lado modelos que não correspondem as suas realidades e ousar deixar livre a sua imaginação, sua inteligência e seu julgamento clarificador.

Gerir é Criar

II

Autor: Laurent Lapierre

Fonte: Revista Amanhã

Um Método

Querer importar o modelo das ciências exatas para estudar e compreender as ações humanas é um erro grave, freqüentemente repetido nas “ciências humanas”. O ser humano que nós estudamos é uma entidade viva e pensante que age e muda. Ele pesquisa com os pesquisadores. Ele muda a medida que nós o estudamos. A subjetividade e a inter-subjetividade são partes integrantes do “real e do objetivo” no que concerne as pessoas. Para bem compreender, quando tratamos de gestão das organizações e da direção de pessoas, o projeto científico deveria então focar-se na descrição desta realidade, da maneira mais humilde, mais fiel e mais completa possível, tal como se dá em um dado momento.
A gestão é uma questão de contexto e de historicidade, como já foi dito. A história é feita mais por líderes e organizações do que por teóricos que observam e relatam nossos comportamentos e resultados. Para assumir uma direção, é indispensável uma compreensão da complexidade das pessoas e das organizações. Somente quando alguém tem uma melhor compreensão desta complexidade é que se pode simplificar, voltar à essência e conduzir um curso estável através de águas turbulentas e calmas. A gestão é uma prática que se conhece e se aprende na maioria das vezes por experiência, primeiramente dos outros, e posteriormente por nossas próprias experiências.
Trata-se de uma ação que é enriquecida através da reflexão, o que permite, através da ação e da reflexão, construir uma prática muito peculiar. O conhecimento técnico não substitui a experiência. Existe um conceito errôneo que o mesmo modelo ou o mesmo processo de gestão pode invariavelmente ser aplicado não só para todas as empresas norte americanas, mas também em todas aquelas das repúblicas da antiga União Soviética, da Europa, dos países da África ou da América Latina, do Haiti, etc. Será que podemos dizer que todas culturas nacionais e corporativas, que todas as pessoas e condições de vida são as mesmas em todos os lugares?
Será que sabemos que o que era verdade para um país ou organização dez anos atrás é ainda verdade hoje em dia ou que será verdade daqui a dez anos? Claro que não.
No campo da pesquisa da gestão, o método de estudo de casos constitui uma abordagem empírica direta que serve como base parar a produção de documentos e ao avanço do conhecimento. São estes documentos que servem para apoio do processo aprendizagem da prática e de habilidades. O método de casos é baseado na abertura e na receptividade do contato direto das pessoas e de experiências concretas. A preponderância é dada à própria prática, ao estudo rigoroso do fenômeno, onde se examina, caso a caso, a inteligência das ações daqueles que foram bem sucedidos (ou que fracassaram), analisando aquilo que se passa na vida real, para extrair orientações, posições pessoais e novas sínteses que então podem ser colocadas a serviço de suas próprias práticas.
Na formação em gestão, a relação do tipo mestre-aprendiz, os estágios com os grandes especialistas e as classes com os mestres devem ser privilegiadas. O método de casos é um tipo de substituto da realidade do relacionamento entre mestre e aprendiz. Um estudo de caso deve colocar o aprendiz na posição de tomador de decisão e levá-lo a refletir sobre a situação de maneira que vá além das soluções prontas. Queremos especialmente falar de um método de caso que é baseado em narrativas práticas e que produz uma descrição profunda e documentada, uma narrativa que seja a mais fiel possível a realidades que nós queremos conhecer e que constituem o objeto da aprendizagem. Em todos os casos, trata-se de um método de aprendizagem indutivo no qual a pessoa que aprende desempenha o papel principal.